配资维权资料:如何设计B端技术创新型产品

线上配资模式本身就潜藏着一定的交易风险，如果配资用户没有认真的精耕细作，仔细研究，风险也会随之而来，特别是在选择配资维权资料时，没有及时的发现存在的风险性，则对后面的操作就多了一道阻碍。

如何设计B端技术创新型产品

对于以技术为核心竞争力的公司，往往会存在一些技术科研或技术实验室的团队，在主产品稳定后，避免不了要将实验室研究的其他技术进行孵化，衍生出新的产品来扩展新市场，完善公司更大的版。技术创新通常分为2类，一类是成熟技术的改革，另一类是新兴技术的诞生，其中成熟技术的改革在一般公司更为普遍。

成熟技术改革

成熟技术改革从技术层面也可简单分为2类：

第一类，是对技术本身进行改善并取得重大突破，如将处理器的运行速度从1分钟提升到1秒钟。该类常常能给企业带来显著的效率或利润提升，可能会引发产品形态的创新，或组织流程的创新；

第二类，是对技术的边界进行突破或重组，如复印机被创造前其各项单技术均有，组合起来创造了复印机。该类需要依赖市场环境的接受度和成熟度，以及相关配套技术的成熟，常常没有明确的需求，同时缺乏市场或市场仍处于观望期。

当技术需要产品化时，则需要和市场相结合，可以从市场方面去拆解，一个是市场需求强烈程度，另一个是市场新旧程度，将成熟技术改革的产品划分4种创新产品类型。

以下将从“产品化难易程度、市场竞争压力、需求清晰度、产品形态清晰度、受公司重视程度”5个方面去描述其特征。

组合创新型

定义：在需求较强烈的情况下，技术也达到了成熟，相互推动的创新型产品。

该类创新产品化难度适中，市场上往往有不少同类公司在尝试，能找到一些业界经验，市场竞争压力适中，在需求上，虽然用户有着较强烈的诉求，但在最终产品出来前，需求往往比较散乱，且可能存在大量伪需求，需要辨别，产品形态不是很明确。前期需要大量调研或尝试，但该类创新型产品价值较高，一旦成功容易抢先占领市场，非常受公司重视。

需求推动型

定义：主要由市场需求推动技术进行改革的创新型产品。

该类创新产品化难度较易，用户往往是对现有旧市场不满意，有着较明确的痛点或诉求，因此需求较清晰，产品化形态也较明确，但市场竞争压力也较大，竞品公司也都能找到明确的发力点，都在相同赛道上赛跑。该类创新主要是为了保住公司的核心竞争力，比较受公司重视，公司往往需要在此方面进行持续性创新，且需要和竞争对手做出差异化。

技术推动型

定义：主要由技术研究发起的，在原技术上做了变化推动用户去使用的创新型产品。

该类创新产品化难度极高，同时还可能面临着性能或稳定性不佳等问题，往往市场上可能没有这类需求，或已经有其他可替代且成本不高的产品，产品形态不明确。一般在产品化前期不太受到公司重视，可能会面临资源不足的问题，需要做出足够吸引用户的亮点才有突破的可能性。

技术创新型

定义：由于技术上的更新迭代，发现新的应用场景推动市场变革的创新型产品。

该类创新产品化难度较高，但市场上往往竞争压力也较小，常常属于行业领先地位，市场上需求非常不清晰或各不相同，产品形态不明确，一旦产品化则可能形成技术壁垒。一般在产品化前期公司往往处于观望状态，愿意投入少量人力去尝试探索，需要找到明确的应用场景去验证其价值。

旧技术改革的第一类包括了需求推动型和技术推动型，第二类包括了组合创新型和技术创新型。其中第二类在产品侧可以有较大的发挥空间，因此本篇主要聊一聊如何更好的设计第二类技术创新型产品。

常见的落地流程和发力点

一个创新技术想要产品化落地，一般需要经历一些流程，在这些流程里，前期部分可能并不需要设计师参与，但条件允许的情况下，建议设计师主动去了解和讨论，会非常有利于后期的设计决策。

根据之前的经验总结，第二类技术创新型产品，其落地流程大致可以分为8个阶段，即“技术产物研究-市场可行性评估-市场研究和探索-目标市场需求分析-场景和目标人群建立-需求分析和设计-最小化验证和调整-市场投放验证”，其中后面几个部分可能需要循环进行，不断探索和调整方向，最终正式上线推广。

了解不同流程阶段的情况，设计可以寻找到一些合适的发力点，更合理的设计技术创新型产品。

技术产物研究阶段

该阶段主要为技术探索阶段，需要了解该技术实现的结果或产物能带来什么变化，多了解相关的市场诉求，搜集资料进行脑暴，初步预估它的市场和应用场景。比如，声学仿真能显性化的看到噪音大小，可对声源设备进行分贝大小分析，可以用来对环境的声源进行分析，合理放置声源的位置，因此初步预测制造音响等或制造隔音材料的公司会对其有诉求。

发力点——设计上发力点较少，但设计可以初步理解技术，了解技术的核心优势，构思应用场景。后续当用户提到相关问题时，能判断原因并联想解决方案，设计师往往比技术更容易站在用户立场，能协调技术和用户之间的冲突。

市场可行性评估阶段

该阶段主要是对技术脑暴的应用场景和市场做充足的调研，寻找和技术产物匹配的市场痛点和需求，需要调研需求的强烈和急迫程度，结合公司自身的优势场景和能力，挑选几个高优的核心需求，先圈定小范围的市场进行探索。另外需要注意宏观经济、政策对该市场的影响，以及市场的竞争情况。这部分可能对产品的成功起着较关键的作用，也决定产品后期的发力方向。

发力点——设计上发力点较少，可以多了解产品调研的结果，对市场有个大概的认知，提升对市场需求的敏锐度。

市场研究和探索阶段

该阶段主要调研已圈定的市场，了解行业上有没有相关的解决方案，虽然创新产品大多面临的是未知的新市场，但可以调研下相关的、解决的，或者有没有相关竞品或客户想做同类事情。如果能找到直接或间接竞品，多调研对方的市场情况、产品方案和应用场景，可在对方的基础上进行差异化创新。另外可以和行业的KA客户多沟通，了解他们内部有没有同类创新的想法，可以建立合作关系，从他们内部衍生出更具有实际场景的诉求，帮助打造更容易落地的标杆产品，但需要注意的是，要尽量保证需求的通用性，避免打造出难以复用的定制化产品。

发力点——设计此时参与的程度也不算高，但可以跟产品一起做一些客户调研或竞品分析，对市场情况有个大致的了解，同时可以提想法和意见，此时的建议更容易对产品起到关键性作用。

目标市场需求分析阶段

该阶段主要需要明确产品的定位，拉通大家对产品的统一目标，挖掘目标市场的需求。可以通过分析竞品来反推用户的需求，也可以发放问卷给初步猜测的目标人群，走访目标客户，多方面收集和挖掘用户现状的痛点和期望，以及需求背后的实际诉求和隐性问题，探索机会点，筛选出高优的需求。在此阶段最好能初步构建产品的大致框架，方便团队成员更好的理解产品。

发力点——设计已经可以在这个阶段介入，通过一些调研或走访来帮助产品收集问题，了解用户的现状、诉求和痛点，避免后期设计脱离现实，另外可以帮助产品思考构建产品的最终形态，在设计前期把握主动权，能有效的规避掉一些不易扩展或不合理的框架设计。

场景和目标人群建立阶段

在收集到足够的目标市场信息和用户的需求后，可以通过问卷走访等方式，圈定和产品定位较匹配的小范围人群，绘制该部分用户的画像，可以梳理出用户现有场景的工作流程，寻找流程中的核心痛点和断点，以及最影响效率的点。思考我们的产品是否能全部优化最核心的痛点和断点，是否需要重构用户原流程，为用户重建新产品的场景和流程。产品需要在这一步验证在核心流程中技术上是否存在断点，是否能完全满足客户的核心诉求，避免产品开发到一半时陷入僵局。

发力点——设计在该阶段最好能完全介入，帮助产品梳理用户的场景，深入了解用户的原有场景，了解需求产生的原因，帮助优化用户的原有流程。对于用户画像部分，业界也有不少构建方法可以参考，甚至有些用户群可以搜到现成的画像资料，由于新产品需要快速验证调整，画像部分可简单处理，不必过于复杂。

需求排期和设计阶段

在用户场景和诉求差不多相对明确的阶段，可以为产品思考最小化的实现方式，即MVP版本开发，排列出核心流程和高优先级的需求，初步构建完整的产品形态，进入设计和开发阶段。产品需要在此阶段定义好后期要验证的问题或指标，可以提前思考可能失败的原因，想好应对策略，设计也需要为产品留好扩展和调整的空间。

发力点——该阶段已完全进入设计阶段，需要配合产品一起出MVP版本方案，在MVP阶段，设计上需要做到充分理解核心流程和功能诉求，简化操作流程，更直白的呈现用户的操作界面和功能分布，同时对不同类型功能需要考虑好布局位置和后期扩展的可能性，突出核心和亮点功能，对于非核心功能，尽量简化设计。

最小化验证和调整阶段

MVP版本差不多开发完成后，可以先对目标用户进行一波试用招募，少量精准的投放使用。后期可以做一些可用性测试，也可以充当客服、同行、客户等，深入沟通，紧密的跟进用户实际的使用情况，判断用户是否真的在工作中用起来，核心功能是否和预设的有缺失或偏差，用户的实际场景和诉求与产品是否匹配。同时挖掘用户的问题点，寻找场景盲区，及时优化补充核心功能，或调整产品方向快速进入新的一轮调研和验证。

发力点——该阶段设计需要紧密跟进用户反馈的问题，可以做一些可用性测试，观察用户的实际操作，挖掘问题，注意要主动问用户问题背后的场景和心理诉求，帮助产品规避不合理需求或伪需求。多和产品讨论，需要产品去筛选判断问题的重要性和优先级，在收集的问题足够多时，可以考虑整体梳理问题类型，针对高频类型的问题，做一些针对性调研。

市场投放验证阶段

如果产品经历了前面的流程后得到了市场的初步认可，可考虑开放小范围的市场试用，动用一些运营或商务资源帮助宣传。建议前期少量推进，避免产品在不太稳定的情况下被大量用户使用，导致过多需求涌入扰乱产品方向。该阶段依然需要持续挖掘和跟进用户问题，同时验证市场对产品的诉求强烈程度和接纳程度，判断产品的前景，同时帮助产品优化迭代。

发力点——该阶段设计更多的在做一些功能补充和优化，同时也需要紧密跟进用户反馈的问题，做一些测试调研，验证原先的设计想法或提炼设计方法。可以去思考产品形态上是否有优化空间，或修复MVP阶段时舍弃的体验细节问题，帮助产品做到更好。

产品在经历上述流程后，如果能够被市场接纳和使用，基本算是产品化成功，但是否能在市场上存活下去依然属于未知，需要不断优化迭代增强核心功能创造亮点，也需要考虑商业化问题和产品后期方向。

有用的设计策略

组合创新型和技术创新型产品往往都面临着市场不够明确、需求散乱、应用场景不够明确、无具象的用户群、无业界竞品参考等问题，造成的最大困境就是比较盲目难以找到发力点，同时容易失败。

对于设计上来说，虽然不同类型的创新产品，设计的倾向性不同，但也能找到一些通用的设计策略，以下根据经验聊一聊这些策略，在此基础上，设计师还需要多跟进和挖掘用户的实际场景，多参与产品的讨论，避免出现方向上的偏差，同时有助于设计师理解用户，感受用户的痛点，为后期的设计做好铺垫。

控制无关想象，坚持最小化设计

对设计师来说，当功能不完善或场景不完整时通常比较难受，总希望为用户做好做全，但对于新产品来说，这种设计方式很容易让用户直接走入设计师铺好的道路里，从而掩盖了用户的实际目的，新产品往往需要探索的就是用户的实际诉求。因此建议设计师多花时间在了解用户实际场景和核心诉求上，找到用户的核心路径、核心关注点和产品的亮点，前期坚持最简单的流程和最小化的功能设计。

在后期验证阶段，用户会自己提出想要的功能，此时再去补全产品的附属功能。

需要注意的是，很多时候产品也会提出增加各种功能或操作的想法，此时就需要设计师靠前期对用户场景和目标人群的分析来判断，合理拒绝，坚守最小化设计原则。

隐藏技术，最简化呈现技术成果

技术创新型产品前期大多是由技术推动的产品形态，技术拥有原始的话语权，因此在传达某个功能时可能直接告诉设计师技术上是如何实现的，要做成什么样子。如果仅从功能角度去看，设计师可能立马开始思考，这个功能该怎么呈现，怎样让用户好操作能理解，或者开始和产品技术battle，想要更改技术方案，但沿着这个思路，最后即使做出了看似合理的功能，很可能也难让用户喜欢和接受。

建议设计师在理解技术逻辑后，先去思考技术最终带来的成果，以及用户对该成果的最终期望，反向推导功能应该有的形态，技术层面的逻辑，有时候可能完全不需要展示出来，尽量以最简单的方式直接呈现技术成果。

自动串联，为用户铺路

对于创新型产品，用户往往很难说清楚他的实际诉求，大多是根据现有经验，说出一些零散的点，因此他们在新产品中完成一个任务后，很可能不会主动去联想做下一个任务，经常出现迷茫和不知道如何操作的情况。

此时一个是需要设计师将用户的核心功能外显，另一个就是需要去预测用户的行为路径，在合适的地方主动去放置下一步功能的入口或提醒，主动暴露产品想要推荐的功能和操作，将用户的行为合理的串联起来。另外对于产品最终能带给用户的好处或成果，也需要尽量显性化表现，吸引用户达到目的，可以用一些动类的演示进行说明。

场景和逻辑转化

新产品往往没有业界竞品参考，设计师基本是根据产品和技术描述来想象产品的功能，但很容易陷入到技术预设好的设计路径中，因此需要设计师重新构建用户的使用场景。可以根据前期的调研来构建，或者从用户对该成果的最终期望反向推导，抽取用户的环境、需求和目的，转化为普通用户能理解的最简单的场景。

在重构场景后可以通过3步来完成功能的转化：第一步在场景中构建用户操作路径，拆分出用户在路径中的阶段点；第二步根据前期对目标用户的梳理，找到用户在每个阶段中的关注点和预期目标；第三步重组技术逻辑，考虑技术需要如何呈现或隐藏，最后置入相应功能并放在合适的界面位置上。

用户认知转化

用户对创新产品的各功能概念经常理解不一致，特别是B端产品，往往带着不同目的过来的用户在理解和操作习惯上有很大差别，若产品不对功能做出解释，忽视了引导的作用，用户很可能会在现有功能的基础上创造出全新的操作方式，导致无法达到目的。

创新型产品需要做好3点帮助用户提升对产品的正确认知：第一点是建立好初印象，主动向用户呈现有效信息，传达主要业务流程，引导用户使用核心功能；第二点是做好感知传达，合理的进行反馈，吸引用户关注目标位置，拉近操作和目标的距离，缩短用户视觉路径，合理运用解释和演示示例，强化用户对概念的理解；第三点是文案强化，使用场景化语言代替功能化语言，表述结构一致，精简友好，重要内容前置。

从技术兴起到最终落地有市场是一个很艰难的过程，需要各方的努力一起达成，设计作为其中的一环也起着关键作用，该篇文章仅针对B端组合创新型和技术创新型产品的特性和发力点，聊一聊设计如何做的更好，帮助设计师更合理的设计该类创新型产品，为产品尽到最大的一份力。

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