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无论是中通快递，还是中通快运，业内更倾向于给其一个“追赶者”的定位。但正如中通在快递市场华丽转身成为“领跑者”一样，快运的目标也是如此。
成立6年，跨界玩家中通快运在竞争进入白热化的快运市场拿到一张门票。彼时，虽然头部玩家的模式还处于摸索阶段，但至少从规模角度来看，依然形成安能、壹米、百世、德邦等头部格局，并且在模式、网络、规模、资本等维度进行着高强度的对抗。
摆在中通快运面前的挑战有很多。
这样的格局下，中通快运6年来一直保持破纪录的增长速度：10个月铺起全国网、2年进入“万吨俱乐部”、3年实现盈利、6年进入加盟制网络一梯队……
根据运联研究院最新发布的《2022年中国零担排行榜》数据显示：中通快运以2021年全年64亿元的营收、925万吨的货量，挤入加盟制网络前三甲，成为零担市场中不可忽视的一股力量。
目前，中通快运全网拥有20000多家服务网点，70多个自建分拨中心，9000多台自有运输车辆，日运力达到了45000吨，全国区县覆盖率达98%。
其货量规模的单日峰值突破7万吨，日均货量3万吨左右。这也就意味着，今年中通快运至少可以打入“千万吨俱乐部”，基本赶上了头部网络的货量规模。
这当中尤其值得注意的是，高速增长并意味着通过价格战烧钱抢规模。甚至可以说，即使快运市场的头部玩家都普遍面临亏损，中通开始走出独立行情，成立第三年便开始实现盈利。
“量”与“质”双重高增长的基本面，使得中通快运董事长赖建法有底气提出，中通快运要实现从“追赶者”向“引领者”身份转变的目标。
中通快运成立六周年之际，运联智库专访了中通快运董事长赖建法。对于仍在保持高增长的中通快运而言，他如何看待当前的市场环境？如何解密中通快运高增长的基本面？又如何给未来的发展定调？
以下是运联智库专访赖建法的对话内容：
关于环境：千亿市值只是时间问题
运联智库：过去三年，疫情反复、资本遇冷、经济降速，越来越多的企业开始考虑生存的问题，但是我们看到中通一直考虑的是发展的问题。您怎么看当前的经营环境？
赖建法：当前的营商环境更加市场化、法治化、国际化。
去年以来，在国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，国家不断推进制造业物流业“两业融合”、产业数字化升级，推动快递进村，建设海外仓、服务外贸等，消费越加多元化，快运市场需求大幅提振。这也给了快运企业更多发展机会，同样也对快运企业的服务质量提出了更高的要求。
中通快运看到的更多是机会。这三年来，中通快运研究分析国家经济大势、剖析行业发展动向，经营发展过程中，先后提出了“战略规划引领一张、资源要素保障一本账、工作协同推进一盘棋”的“三大机制”，“四个宁愿”的重要内容，以及高举“服务、效益”两面大旗，打造中通特色的“数字快运”等工作指导。
去年，我们成功完成了超3亿美元的B轮融资，也印证了社会各界对中通快运发展的认可。
运联智库：这两年，快运网络似乎在经历一个至暗时刻。前年跨越卖身，去年壹米卖身，今年德邦卖身，几起并购事件实际上把头部玩家推上一个尴尬位置，也把行业推向一个尴尬位置。您认为快运还是一个好行业吗？
赖建法：用短期表现判断长期趋势，是片面的。去年以来，虽然受疫情影响，整个物流行业消费需求收缩，资本对物流行业的预期减弱，但快运头部企业整合进程加快，行业集中度有所提升。这加快了快运行业的健康有序发展。
与此我国不断推进制造业物流业“两业融合”、产业数字化升级、推动快递进村、建设海外仓服务外贸等，一系列政策也为物流行业注入新的动能。
以中通为例。中通快递的行业市场份额、体量都做到了第但是对于大型的工厂或者制造业，我们的服务还未辐射完全。而这些品牌商的需求大部分是2B性质，消费需求的多元化让这些品牌商必须线上线下两手抓。
但中国现在的这些品牌商也好，或者大型的制造业也好，他们的销售模式、经营模式其实还没有完全转型，并没有直接跟2C链接，还是以B2B为主。所以我认为，目前快运行业还是一个“蓝海市场”。
运联智库：大家都在讲零担是个万亿级规模的市场，但大水为啥养不出大鱼？对比8000亿规模的快递市场，无论是直营制，还是加盟制都诞生了千亿级市值的企业。所以您认为，快运企业是否有走到千亿市值的机会？支撑点是什么？
赖建法：目前快运市场还是一片蓝海，走到千亿市值只是时间问题。要想走到千亿规模，必须面临的问题就是从“汗水物流”逐渐向“智慧物流”转型升级。
我认为“智能化”是引导快运企业走向千亿市值的重要支撑点。我们与中科微至合作研发大型智能分拣设备，加大对智能分拨、可控化运输、协同化办公等的研发力度，有效提升运营质量和产能，推动服务业与智能制造业融合发展新模式。
物流是重资产行业，要想达到千亿规模，基础设施建设也要跟得上。无论是场地，还是车辆，我们都是下重注，做自营。自建自营的情况下，我们可以根据不同的时间阶段、不同的需求对资产进行改变，租用资产是被动接受，自营则是根据需求做合理配置。
运联智库：如果要分阶段来看的，您认为现在的快运市场处于什么阶段？
赖建法：快运市场规模巨大，但仍处于系统变革期。目前，行业已经进入了有效规模增长阶段，而变革的关键就在于数字化转型。
早在成立之初，我们就确立了“科技引领、数据支撑、人才保证、智慧运营”的战略发展方针。两年前，我们开始布局进行数字化转型。为什么要打造数字快运，就是要让科技来驱动增长。中通快递今天为什么能够消化掉这么大的体量，就是因为所有的东西都用了这些设备和技术来替代，形成标准化。
但对快运来说，其实有一个很大的痛点就是一直标准化不了。但是目前快运的需求也慢慢地分层，所以让技术做驱动的前提就是实现数字化、标准化，今后如果用上了这些技术设备，就能够快速分拣、快速到位。
关于增长：客户认可就是企业最好的标签
运联智库：中通很擅长于弯道超车，比如快递，目前来看，快运也有这样的势头。中通总能快速打下一个市场，您如何总结这个过程中的“道”与“术”？
赖建法：“道”指的是我们要明确发展的实现途径，要“赢之有道”，即明确我们的管理定位、经营定位和结果定位。中通的管理定位即建公平、聚人心；经营定位即，挖潜力、增效益；结果定位即，讲质量、要务实。
“术”指的是我们要明确发展的实现方法，坚持新科技、新设备、新模式、新生态的发展方向。以建公平、聚人心、挖潜力、增效益为全网的工作主线，以赋能强基为主要任务，以创新为抓手，实现全网的提质增效，从而推动中通由“大”向“大而强”的转变。
运联智库：物流是个“草根行业”。现在集中度较高的快递细分行业之外，大部分企业都是中小型企业，而企业的创始人标签很明显，但是在中通快运里看不到“单个人”的标签，似乎一开始就是一套体系。你们很清楚自己要做什么，需要什么样的配置？
赖建法：我认为好的企业，它的标签应该在它的产品、服务乃至它的经营模式、管理理念。客户的认可就是企业最好的标签。
早在成立之初，我们就确立了“科技引领、数据支撑、人才保证、智慧运营”战略发展方针。我们投基建，购地建设自有分拨，自购车辆，都是为数字化转型铺路，打造数智化分拨，提高生产效率、降低运营成本。
数字化转型能帮助我们的产品和服务延伸至更多的客户，让我们跟客户的供需关系发生改变，原来是客户被动地接受我们的服务，现在我们就可以主动地接触客户，满足客户的定制化需求。
运联智库：目前来看，中通快运货量规模已经在去年超过百世快运。现在中通快运的日货量峰值大概是什么水平？日均货量是多少？我们听说中通快运的目标是要做“老大”的。
赖建法：目前，中通快运日货量峰值在7万吨，日均货量在3万吨左右。
其实这6年来，相比于货量，我们对公众和合作伙伴讲得最多的就是服务品质。我一直认为，快运行业没有服务，就不会有发展。
我们这几年下来，稳中求进，宁可货量少一点，也必须要把品质做好，将品质放在第一位。
今天我们已经有一定的业务规模了，接下来只有用质带来量的变化，以品质来带动我们的内在提升，品质提高了，才会带来更大的增长。
运联智库：中通快运从2019年开始就产生了盈利，对于普遍亏损的快运行业来说，中通快运做到这种量质双增长的驱动因素有哪些？
赖建法：对于快运企业而言，未来不仅看货量的增长，更多的是看服务和效益。量和质的双增长，离不开我们对产品和服务的精耕细作。
今年我们推出了航空时效件、承诺服务的“放心寄”，积极推动服务分层、产品分类，立足客户心智，不断丰富产品线，使产品具象化、可落地，并进一步稳定个性化、客制化产品的服务水平，让客户扩大到各行各业和社会各阶层。
通过推广使用现代供应链的新理念、新技术、新模式，研发生产智能化产品，高效整合各类资源要素，提升自身服务水平，促进企业降本增效、创新转型，提升自身竞争力；牢固树立服务意识，紧抓揽收、转运、派送三大环节，严抠细节，提高全链路服务水平；加大各节点从业人员专业技能培训，梳理流程标准，确保干有榜样、学有标准，打造特色“服务文化”。
运联智库：中通快运接下来的主要重点计划是怎样的？我们看到最近你的一个人事变动，辞去了中通副总裁一职，为什么？业内有人分析，接下来你的重心将全身心投入到快运里来？
赖建法：从新入场选手，到成为业务量业内前服务质量排名前列的高速发展企业；从依靠品牌效应进入江湖，到自带光环赢得资本青睐，成为完成Ａ轮、B轮融资的高潜力公司；我可以自豪地说，中通快运一年比一年强。接下来是中通快运从“追赶者”向“领跑者”转变的决战决胜期，我想把全部精力放在快运里来。
关于基本面：成功可以复制
运联智库：无论是快递领域，还是在快运领域，大家都在学中通。你觉得中通哪些东西值得学？
赖建法：如果说中通有什么值得大家学的东西，我认为应该是我们“同建共享”的经营理念。
“同建共享”可以解释为责任共担、成果共享。中通快运成立早期，管理团队中有能力者，都有一定的原始股权，他们意识到是给自己干，有目标也更有信心。
放到全行业来看，中通率先实施并完成“全网一体化”战略，对全网进行股份制改革。股份制改革统一了思想，大家步调一致，只要把事情干好，都能享受收益，解决了企业经营发展中利益如何分配的难题。实现从多个利益主体向共同利益主体的转变，激发创业活力和创新潜能。
“同建共享”的理念一手链接员工，一手链接网络，通过“双创模式”实现员工、加盟商和总部的“激励相容”。
运联智库：从中通快递的发展历程来看，中通是率先看到网络型企业基建驱动、数字化驱动的增长逻辑的，所以也是最早进行这两方面大规模投资的。如今来看，中通快递确实也享受着基建、数字化投资的红利。当时大家都跑业务规模的时候，中通是怎么摸索出来这个逻辑的？
赖建法：中通是行业内率先加大整个基础设施能力建设的企业。我们现在的干线运输车辆规模在国内是遥遥领先的，全国分拨中心项目也处于行业前列水平，这也意味着我们有更多的运力和吞吐能力撬动更大的市场空间。
科技赋能方面，最明显的就是电子面单和自动化分拣设备的投入使用。我们率先在行业推行电子面单，不仅推行，还大力推行，现在的电子面单由以前的三联到两联再到一联，每张单子省下的成本差不多2到3分钱左右。我们去年业务量223亿件，两2分钱就将近5个亿。2015年，我们率先把电子面单普及度做到95%以上。正是有了这些，我们才真正走上了技术道路。
而自动化分拣带来的价值，是效率的提升，还有场地的节约、人员成本的降低。而它引申出来的价值，更多的是把我们的业务搬到线上，打通了上下游，提供了数字化供应链。
运联智库：从这几年来看，中通的跨界是非常成功的，中通快运增长很快，中通冷链也加快布局。这几张网络，为什么中通能复制成功？你觉得中通是怎么看市场机会的时间节点，并抓住机会的？
赖建法：这有几个方面的综合因素。是全国性的网络布局网。中通快运和中通冷链能够迅速全国范围内布局，得益于中通沉淀多年的快递网络优势；第管控成本一直是中通领先行业的关键所在；第“中心直营+加盟网点”的经营模式。这种模式一方面可以保证管控和服务标准持续提升，另一方面也可以保持加盟模式的灵活性和便捷性；第分享成长的管理机制让加盟商、员工和管理层拧成一股绳，通过“激励相容”让大家统一思想、步调一致。
关于资本市场：上市不是目的，盈利才是
运联智库：这轮融资后，中通快运估值在150亿左右。虽然说快运行业的几个头部在一级市场也拿到过这样的估值，但是现在龙头市值低迷的情况下，投资人依然给到中通快运这样的估值的原因是什么？
赖建法：我认为，投资人给到我们高估值的原因在于他们看好中通快运的高成长性和高增长空间。
我们作为较晚入局的快运企业，却能后发先至：仅用10个月就完成全国网络布局，刷新了行业速度；2年时间跻身“万吨俱乐部”；同样，仅用两年时间达到独角兽十亿美金估值，连续三年被评为“独角兽企业”。这些都是对中通快运高成长性、高发展速度、资本吸引力的再度肯定。
运联智库：您怎么看待当前头部玩家在二级市场上的表现？
赖建法：当前，快运的网络竞争格局正在逐步进入巨头竞合时代，头部企业正在从单一赛道的布局向着打造多元化的综合物流服务平台快速演变与迭代，不断延伸价值链。但重资产、重投入导致快运行业出现了增收不增利的窘迫局面，头部上市快运企业在二级市场被严重低估。
我认为，快运行业还有很多增利的空间。快运的市场更大，处于一个增量市场；快运企业的获客能力更强，这也意味着快运企业的生存能力更强；第快运企业智能化程度较低，成本下降空间极大，运作效率也有较大提升空间。从长远来看快运企业还是有很大的投资价值。
运联智库：中通快运目前IPO计划是什么样的？从资本市场环境来看，如何维持较高的市值水平？
赖建法：我们不会刻意去追求多快上市，上市不是目的，盈利才是目的。从近两年上市快运企业来看，上市“快”的背后，盈利依然是问题。
打铁还需自身硬。当前来看，我们的主要任务还是做好服务和提高盈利能力。从长远来看，快运企业要想维持高市值水平，我认为必须要提高盈利能力。
一方面，要优化产品结构和货源结构，提高获客能力，获取更大的利润空间；另一方面，要加快智能化建设，攻破技术壁垒，控本提质增效，提高分拨规模效益。
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